1. 富士康面對的問題
(1).
全球產業分工的利益分配，研發和銷售端分配到「獅子的一口」，生產端只分配到「老鼠的一口」，而富士康正是在現實秩序中最懂生存之道的肥老鼠。
(2).
做為世界工廠的中國大陸，在歷經近三十年發展後，已經滋生了大量環境及社會心理後遺症（精神疾病患者占人口數八％，重症精神病患占一‧二％），不可能再被企業視為廉價好用的資源
(3).
全球性的新世代興起，他們的人生觀和工作觀，都不可能再適應傳統工業管理的模式。
以上三個問題使得富士康的強硬管理無法再被員工認同與承受，終究導致發生員工自殺的事件。
2. 富士康的組織、制度、工作方法
富士康是一間極度追求高效率以及成本最小化的公司，實行嚴格的軍事化管理。富士康的管理模式是獨立核算，每個事業部績效層層下壓，壓力也就層層下壓，而為了增加產量就加班；為精控成本，旺季的時候增添人手，淡季的時候減少人、節約成本。實現這一切的方式，就是維護一層一層主管的絕對權威。對照課本第16章的組織結構，富士康比較像是官僚組織。為了能夠使員工最有效率的工作，在工作專業化、部門化、正式化的程度都相當高，工作分工精細清楚，並有標準的作業流程及模式。在管理上，指揮鏈明確、控制幅度窄、集權程度高。高層擁有決策權，發出的命令透過指揮鏈層層下達，員工受到上級嚴格的控管，並遵從上級的指揮。有員工說，他們在富士康學習到的，是公司想把所有人訓練成一種人，他們不需要有個性、他們不需要有想法。「我們最應該做的是去服從、去執行，明知是錯了也要去執行，這就是富士康的文化。」我想問總裁：那我們怎麼還有創造力？顯現出富士康管理模式對員工的高度控管與壓抑。
3. 解決方法與效力
裝保護網、加薪30%、請心理諮商師進駐、停止發放撫卹金，以免造成鼓勵效果、把員工五十個人編成一組，編成相親相愛網，舉辦活動，提供薪水。
在效力方面，裝保護網效力不大，因為裝了保護網即有員工選擇以割腕的方式輕生。並有員工表示如果把裝保護網的錢發給員工該有多好。
心理諮商方式不對，因為他們是以讓諮商師坐一排讓員工排隊進去諮商，沒有安排獨立而隱密的空間讓員工和諮商師一對一諮商，在臨床上是不合理也無效的方法。
加薪的部分對於公司的效力有
第一，擺脫「血汗工廠」的形象，若後續再發生事故，鴻海也難被社會挑剔。
第二，表達鴻海對中國的社會責任，有助鴻海後續在中國通路的發展。
第三，可能加速零組件供應鏈集中化，對鴻海不失為短空長多的決策。
對員工的部分則有直接的實質激勵作用。短期內可能可增加員工的滿意度及對於辛苦工作的忍耐力。但長期來講還是不夠，應該要從體制的改變著手。
郭台銘是有高度魅力的領袖，此時此刻應與員工懇談，扮演鴻海大家庭的慈父，告訴他們：自己不是華人圈裡最大民營公司的老闆，你和數十萬富士康員工一樣，都是離鄉背井來到外地，跟著他們一起幫助中國奔向小康。也不要再不斷的告訴員工，每年三成的成長有多重要！而是要應許他們一個有尊嚴的環境，讓他們能夠愉快的工作。
取代股票、獎金的利誘，告訴員工們，我們這一代如此辛苦的打工，是為了下一代，不必再繼續這樣的命運。不論多麼卑微的人，都能夠被更高層次的目標來激勵，最好的激勵絕對不是來自物質，而是自尊、尊嚴。
要防止自殺事件再次發生，不是透過同僚的舉報，發給兩百元舉報獎金的方法。您應該讓員工彼此間有認知，「大家都是離鄉背井，每個人與同事之間的相處時間，遠比與家人來得長。所以，員工們必須重視這個關係，要彼此珍惜、互相照顧。」不必給獎金，而是要員工了解，在這裡，同事就像你的親人，你必須好好維持這段關係。
最後可以親身經歷，讓員工們知道，親人的死別，有多麼痛苦。所以，一定要珍惜生命！
應該將威權式的領導，改為全員參與式的企業文化，全面推廣TPS（編按：日本豐田公司的生產方式）。 TPS的文化，是要創造一個有尊嚴的工作環境，讓員工能參與其中，自主工作，持續的改善品質。相對於現在富士康絕大多數員工，只是機械式的雙手做動作，富士康員工，永遠疲於奔命的在應付組織要求，長官不說，我就不做！為什麼？因為你叫我做的事，我已經沒有足夠的時間來完成了。所以我變成被動，老闆講了，再來做。
與課本的連結：
CH2個體行為、CH3工作滿意度與態度、CH4性格與情緒
在高壓的管理下，對於自尊比較高的人，或是抗壓性比較弱的人會造成心理無法承受，而缺乏工作滿意度，進而對公司產生不好的態度。當他們情緒不穩定時，便可能會產生職場中的偏差行為，甚至有自我傷害的行為。
CH6、CH7 激勵 CH13 領導
郭台銘應加強對於員工心理層面的激勵，包括社交需求、自尊需求、自我實現需求的部份。首先可透過魅力型領導來為員工打造一個更好、更值得的努力的願景與目標。在實務上，應適度的放鬆管理，讓員工有自尊、有自主的空間，並且讓他們能提出對於公司的意見，並參與討論提出解決的方案，因為公司提出方案去做跟員工自己提出方案自己實行的激勵效果是差很多的。
